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不景氣企業主求生篇 (商週980110)

EMBA師生的經營6訣

 

如何對抗這波不景氣？《商業周刊》與台灣大學EMBA基金會合作，邀請策略名師、台大副校長湯明哲，與台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君、阿瘦實業總經理羅榮岳、雄獅旅遊董事長王文傑，以及雅虎資訊台灣分公司總經理洪小玲四名台大EMBA畢業生，就零售業實務進行策略分析。以下是對談實錄紀要：

問題一：
不景氣時，如果要降人事成本，該全面降薪，還是砍人？

吳美君答（以下簡稱吳答）：降薪、砍人，我都不會輕易去做。

湯明哲問（以下簡稱湯問）：但如果你被老闆要求要cost down（降低成本）五％？

吳答：我認為cost down有很多別的做法，比方說關掉不賺錢的店！

我舉我自己的例子。我們品牌過去兩年在台灣的業績雖然是成長的，但其實是靠不斷開新店，和一年二十場特賣會，撐出來漂亮營收數字。但若用零售業檢視品牌成長力道的「同店同期成長率」指標（營收成長扣除營業未滿一年的新店），其實營收是衰退兩位數。這意味著品牌經營並不理想，一旦不景氣，就成為虧損的壓力來源。

所以，降低成本這個題目對我來說，第一個想到的就是關掉不賺錢的店，就算丟面子也得做。

譬如，原本我們在敦化南路、忠孝東路口，有一個小店面已經做了十幾年，可是兩年前又在它隔壁開（一間）旗艦店，原本的小店業績馬上受到衝擊，業績掉了三成，但那個旗艦店的業績從來就沒到達目標，而且房租每個月就要一百萬元，占營收高達四成，根本無法獲利。

 

我去年六月上任接總經理時，旗艦店才開七個月，大家都捨不得七百多萬的裝潢費用，還沒攤提完畢。但（連）小學生都知道這個點要立刻關，因為它未來十二個月也不看好嘛！更何況又害到我們那個老店，cash flow（現金流）連續十二個月都是負的就該關，可是你還要再等十二個月嗎？

不用了，趕快把大店關掉，雖然這樣會讓前一任的總經理很沒面子，但面對不景氣，絕不能再講感情、面子了。

旗艦店關了之後，原本兩家店全年業績掉了六百萬元，但獲利卻增加六百萬元，因為我省了一千二百萬元的房租。去年以來，我雖陸續關掉五家不賺錢的店，但今年前八個月「同店同期成長率」，也創造一一％的正成長。

羅榮岳答（以下簡稱羅答）：如果是因應不景氣要降成本，像阿瘦這樣以展店為核心經營能力的連鎖門市，第一個想到的是，哇！門市店面租金調降的機會來了！我最近就鼓勵展店人員找房東聊天，跟他們提說，不景氣生意難做，隔壁誰關了、對街那家店又倒了，別人的房東調降房租多少，阿瘦也要比照調整……。

畢竟人與人之間就是會有人情，有講就是有差，一家店一個月只要降兩萬元，一年就二十四萬元，我們這個月已經開出全台第兩百家門市，如果能省下這筆租金，就是不得了的預算。

湯明哲講評：雖然大家都沒考慮減薪還是裁員，但從公司的經營來看，降低人事成本比較正確的做法還是裁員，而不是選擇減薪，因為，裁員只會讓少部分人不開心，但不開心的人畢竟還是離開組織了，而減薪卻會衝擊整個組織士氣，長期而言代價更高。

問題二：
不景氣時，資源有限，還要深化產品差異嗎？

王文傑答（以下簡稱王答）：對旅遊業來說，不景氣時，消費者更在乎產品包裝的精緻價值，因此，此時投入資源創造產品差異化，盡量讓產品多元化，反而能創造獲利。

 

去年下半年開始，油價持續上漲，機票成本一直往上攀升，攀升到消費者無法承受，也造成今年一到七月，台灣地區的出境總人口數掉了五％，對整個產業造成很大的衰退壓力。

但我逆勢擴大投資行銷部門，加碼培育產品開發人員，網羅不同行銷人才，做市調、挖掘消費者需求，根據目標客戶的生活形態規畫產品，然後上課、訓練，辦很多研討會，從M型消費市場做更多產品區隔，這樣推出的套裝旅遊產品，市場差異性與精緻程度就更高。比方說今年暑假推出的南法自行車團就旺得不得了，而不是去拚價格，賣大家都有的台北香港機票衝業績。

湯問：所以，不景氣時，有些東西是不能放（棄）的？

王答：對，很重要的一點是，旅遊業和零售業不一樣，品項多不會造成庫存問題，可以大量應用電腦進行差異化服務管理。事實驗證，我們從三月到八月，有設計跟包裝精緻操作成分的套裝行程，獲利反而逆勢成長；七月份，我們團體旅遊獲利率更創造歷年單月最大的成長幅度，超越原先目標。

湯明哲講評：產品差異化是廠商持續要進行的策略，在不景氣的時代，雖然資源有限，也應該持續進行。

問題三：
不景氣時，要不要發動攻擊，降價促銷搶市占率？

羅答：今年下半年百貨業景氣真的很糟，拿台北SOGO本館一樓的女鞋區當指標，七月業績比去年同期掉了二○．四％，哇！算是很嚴重衰退，其實北、中、南幾個主要的百貨公司都差不多，都重摔兩成下來，阿瘦皮鞋「同店同期成長率」七月也業績衰退一三％，八月才恢復六％到七％的成長水準。

但我們九月底決定發動一檔過去三年最強的促銷，就是「買第二雙鞋只要兩百元」的大促銷，但我們是經過仔細評估。一來，因為對手在百貨公司設櫃比例高，百貨賣場超過一八％的抽成壓力，讓對手根本無力跟進；二來，當公司內部大家聽到這個消息時，所有店長想到的是，市場在衰退，而我一個月賺十萬元以上的機會來了（編按：因為公司願意降價促銷），士氣自然就提振了。因此，儘管不景氣，阿瘦今年還是持續朝年初定的營收一五％高成長目標衝刺，達到三十五億元的年營收新高。

湯問：對，做對手不敢跟進的動作！但你不擔心帶頭降價，明年價格拉不回來嗎？

羅答：EMBA課堂上都有教，第一品牌不能隨便發起攻擊（編按：因為價格有僵固性，降價對市占率最高者的獲利侵蝕最大）。當然，這種強力促銷不能常做，要師出有名，我們這次就用阿瘦皮鞋開出第兩百家店回饋消費者當理由，上一次做這樣大型促銷，是三年前開出第一百家店時。

吳答：我會逆向操作，不景氣時先保住利潤，寧願把降價促銷的預算拿來投資電視廣告，厚植長期的品牌實力。

但老實說，這樣做並不容易，我的業務經理說，不景氣要降價做折扣，不然做不到業績，但我最優秀的店長卻告訴我，我們不應該再隨便亂打折，因為每一次客人來買鞋子的時候都會問：「你們這個不會再隨便降價了吧？」讓他們覺得很丟臉。

我後來選擇接受店長的看法，這道理很簡單，就是一個誠信問題，我因為不景氣亂降價的話，客戶就會開始期待我降價，結果養一大堆是等著降價的客人，消費者還會覺得我們以前是不是都賺暴利，反而原先很尊重我們品牌的老客人，開始瞧不起我們了。

湯問：所以你以前白降價了，不是嗎？你價格上來時，顧客還願意再來？

吳答：經營品牌有短期、中期、長期的做法，（如果）不景氣只想到降價，那就不需要經理人了。（我）決定不降價促銷後，店長鼓掌叫好說，太好了，因為他們覺得這樣他們能很有尊嚴的去介紹我們的品牌，經銷商也高興，因為庫存壓力減輕，獲利也沒減少，我相信也會得到老客人的支持。

湯明哲講評：如果本身現金流量夠，對手體質不佳，在不景氣時代，可以考慮發動攻擊，打擊對手、搶占市場。但如果對手的「口袋深」打不倒，則不要發動降價攻擊，否則將兩敗俱傷。

問題四：
不景氣時，鞏固老客戶跟開發新客戶，哪個重要？

吳答：不景氣時，廣告費當中唯一不能砍的，叫做VIP Program（熟客專案），而且要加碼。

我們發現，熟客和新客人的消費金額是三比一，因為他（熟客）對我們有信賴，會順便買很多配件，除了每季寄型錄、三不五時發簡訊，還要給他更多好康。

新客人少了沒關係，只要每天回籠兩個熟客，業績就可以成長五○％。

湯明哲講評：是的，忠誠度高的客戶要給他們更多的優惠，在景氣復甦時，才會獲得更多的好處。

但不景氣時，公司的定位如果是價格較低的通路或廠家，反而是開拓新客源的機會。

問題五：
不景氣時，進行組織改造和維持公司和諧，哪個重要？

王答：我最近把我們高雄區域總經理調回台北，他是雄獅旅遊的創業元老之一，資歷甚至比我還深，在公司地位，他是我之外的第二人，他打下來（的）江山，內部都稱它「高雄共和國」。

（但）今年整個零售業和旅遊業的景氣真的很爛，高雄航空站國際線減班剩下一半，（然而）那個據點組織架構卻和台北一樣完整，但公司主管都是他（的）子弟兵，誰敢去講要調整？一直到我去視察，才在我手上把它拆解掉。

湯問：如果不是不景氣，就不會去面對這件事了，對不對？

王答：時機啊，不景氣更要戒（掉）決策的不理性化。過去景氣沒那麼差，壓力不夠大，大家顧及面子，所以讓這個點繼續撐著，現在因為不景氣，組織決策不能再感情用事，必須理性化。

同樣的道理，景氣好的時候談組織調整，大家忙著處理訂單，不管是產品、行銷或銷售部門，主管很容易找一百八十個理由回你，因為組織改不改業績都很好。但這次我們產業的down turn（景氣反轉）來了，大家有生存壓力，在這個氛圍下，我說組織必須要重整、流程要再造，大家反而願意坐下來談，改革的阻力變小了。

湯明哲講評：平常企業要推動組織改革，阻力較大，但不景氣時，推動合理的改革，遭遇的阻力較小，是適合調整經營體質的時機點。

問題六：
不景氣時，對企業是機會，還是威脅？

洪小玲答（以下簡稱洪答）：不景氣對網路這種新興產業來說，反而讓我們看到更多機會，因為很景氣的時候，去推網路媒體這種新的模式，很多時候面對的是，人家不斷告訴我，我過去這樣做都很好，為什麼非要試你們這個？

但現在不景氣，企業主要降低成本開發商機，必須找新方法，反倒比較有意願去聽我們，問我們可不可以拿出一些不一樣的solution（解決方案），等於有更多機會向客戶提出新方案，爭取他的媒體或行銷預算。

譬如說汽車業，過去他們的銷售邏輯是把人引導到展示中心，然後才有可能從試過車的人，找到願意買他車子的人中，但今年汽車業景氣很慘，他們就會考慮運用網路媒體，協助把網友引導到展廳，他可能做一次，發現這樣可行，且能確切評估他的投資成效時，就願意在網路媒體下預算，甚至還加碼。

湯問：這和雅虎（Yahoo）是一個低成本的廣告媒體有關。基本上，產業別不同，受到不景氣衝擊，以及長期和短期因應做法也會不一樣？

王答：面對不景氣，短期未必有效的事，像是做折扣搶客人，我們少做，（我們會）把資源投在堅信長期會成功的事情上。

上一波旅遊業不景氣是遭遇SARS衝擊，我們（就乘機）發展電子商務、發展差異化服務，後來證明是成功的。消費者因為SARS開始依賴網路資訊，隔年就接單接到手軟，業績從二○○三年的七十七億元成長到二○○四年的一百一十八億元；去年二百一十億元營收，其中四成就是透過網路下單。

那時開始發展的社群網站，幾年下來已經成為一個多媒體平台，今年還帶進來七千萬元的廣告和活動收入，等於得多賣多少張機票啊？過去有誰想過，一個傳統旅行社可以有七千萬元的廣告收入。過去二十年給我的經驗就是，每次不景氣，都是厚實核心競爭力的機會。

湯明哲講評：這要看公司的策略而定，不景氣對大多數的公司都是威脅，但對A+（卓越）的公司，反而是機會。

總結：
不景氣時，一定會有企業犯錯，此時就是自己出手的機會。

湯明哲總結：不景氣總是存在的，也有cycle（循環）的，但最大的影響，其實是把企業的弱點通通暴露出來。

從大家的討論可以總結出，不景氣時，除了不講感情、檢討整體營運外，包括建立品牌、培養客戶等，企業長期該做的事更是要做。

就策略面來說，不景氣，每家公司因應的方式一定不同，雄獅旅遊靠長期發展差異化，建立競爭優勢；雅虎因為是新興產業，在不景氣時，網路服務提供客戶替代性選擇；阿瘦發動大規模促銷，也事先評估競爭對手；天柏嵐則是回頭經營品牌，找機會成長。

此外，不景氣時，更是千萬不能降低研發預算，韓國三星（Samsung）集團就是最好的例子。

三星早年發展DRAM（動態隨機存取記憶體）和TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）面板產業，但技術能力不如歐美日大廠，於是一九八○年代初期，對手在景氣低迷時大砍研發，三星卻反向加碼投資，甚至在一九八三年英特爾（Intel）退出DRAM那年，三星進入DRAM產業，他趁每次不景氣以加大研發的投資，拉近與對手的差距。二十年來歷經科技產業三次景氣循環，三星逐步逼退競爭者，現已成為全球DRAM和TFT-LCD的龍頭廠商。

美國花旗銀行創辦人魏爾（Sandy Weill）也是利用不景氣擴充的高手，他認為不景氣時一定有好的公司犯錯，當別人犯錯，價格低落，就是你購併的好機會。回顧花旗帝國的發展，每次石油危機或股市崩盤，都是魏爾出手的時間點。

對平常亂投資、亂開店，經營體質不好的企業來說，遭遇不景氣確實是一場災難，只能守成、大量裁員以及重組業務，重新經營品牌、客戶，等待下一波景氣來臨。

但對體質好，平常就注重人才、努力經營品牌的企業而言，不景氣當然是加碼投資的最好機會。

 

 

不景氣下的留才面面觀

不景氣下的留才面面觀

⊙童文池先生 明碁電通股份有公司人力資源部協理演講稿

本文首先探討何謂人才？公司為何留不住人才？再來，探討「升官發財」的方式是否為公司留才的萬靈丹？最後，則從組織面、薪酬面、管理面與環境面等四大面向來探究公司如何留住人才，以及了解人資部門如何協助公司留才。   一. 公司為何留不住人才   (一) 人才的定義 　　 首先，對於人才的定義為－即有用與好用的員工就是人才，在《從A到A+》該書中對人才做了許多的解釋，最後總結兩項要點，即為有用與好用。什麼是有用與好用？「有用」是代表這位員工有專業能力與知識技術，並能運用這些知識技術創造出績效貢獻，這才算是有用的員工。明基電通董事長李焜耀曾說：「人才必須要不斷地運用，如果不用就如同廢物；就像公司資產，如果你不去用它，就是沒用」。「好用」即是員工肯做、願意做，而且認同公司文化與價值觀。明碁公司在過去歷經同業挖角事件後，我們深深體認公司的留才與員工對公司的文化、價值觀的認同與否有極大關係，所以明碁這兩三年在企業文化的推動上不遺餘力，其中也成立「企業文化部」（該經理職稱為文化部長），這也是國內企業首次成立專職部門去推動建立企業文化。另外，我們也藉由集體員工的「讀書發表會」來加強員工相互交流，以達成促進員工彼此意見的溝通與文化，因此企業文化的建立與留才有一密切關係。 　　然而，對於職能( Competency )，其內容也意涵人才的有用面（專業能力、知識技術）與好用面（公司文化、價值觀），也就是員工腦中的知識技術（knowledge ）、個人的工作動力（ 願意做、肯做；motivation ）與行為（ behavior ）。 所以我們對於人才的定義，也就是從職能模式中發展出來的。在職能三要素中，又以行為最為重要，因為它與公司文化有著重大的相關性。 　　從有用與好用的架構中，了解公司需要哪些人才，在進一步對人才加以分類，如下：   【圖一 人才類型的分類】       　　縱軸是績效能力的貢獻度，橫軸是員工對公司文化、價值觀的認同度，兩項都很低的員工是必須淘汰的；其次是當員工很有貢獻，但其行為常與公司作對（即表示對公司文化認同度低），對於這種員工必須給予教育，而教育不是一昧的向他宣導公司價值觀，因為員工會排斥，而是要讓員工感受到公司對他的關心，進而使他接受公司的價值觀。第三是員工對公司文化有高度的認同，但績效較低，我們則是以訓練的方式來留住他。第四是對公司文化價值觀與績效能力都很高的員工，對此公司必須極力留住他們，因為他們是公司價值創造的最大來源。     (二) 人才流失的因素 　　留不住人才的因素分別有「 外在的拉力 」與「 內在的推力」， 外在的拉力又包含同業的挖角、產業前景( 例如TFT的興起，吸引了半導體人才；網路熱門時期，吸引IT 人才；銀行證券業的開放，吸引財務會計人員)、個人生涯規劃(例如深造升學，轉換不同領域)、家庭因素( 例如結婚、遷居、接掌家族事業 ) 和其他因素等，綜觀各項外在壓力，其實不多，最主要的因素仍來自於內在推力，包含待遇福利、組織氣氛 ( 主管的管理風格、文化、價值觀、同事關係)、感受到不公平的待遇(薪酬、升遷、獎懲等)、公司發展不佳、工作環境不佳、對工作內容不喜歡、沒有成就感或沒有成長發展的機會、沒有適當的學習與訓練、工作負荷壓力太大、公司管理制度問題、感覺不受重用，懷才不遇、感情因素、員工有錢不想工作等因素。   二. 「升官發財」的方式是否為公司留才的萬靈丹？   (一) 人才流失的主因 　　對於上述各項人才的流失因素中，又以待遇福利為最重要因素，而其他因素則包含組織氣氛、感覺受到不公平對待、沒有成就感、感覺沒有成長發展的機會、公司管理制度、感覺不被重用等因素。 (二) 留才的關鍵成功因素 　　對於留才的成功關鍵因素，就是要讓員工「爽」。然而讓員工爽的方法，例如給予滿意待遇、給予尊重、讓他在工作上有所成就感，這也就是把人才留下來所必須努力的方向。如同於馬斯洛( A. Maslow)的「需求層次說」理論（如下圖二：馬斯洛的需求層次說），當人資單位思考如何做好員工關係，可依據該理論作為思考的起點，同時我們也必須從員工的角度去思考員工關係。   【圖二 馬斯洛的需求層次說】   　　另外，我們亦從提昇員工關係的意義，去倡導各階層主管體認自己亦是人力資源的主管，其原因是第一、當部門需要招募員工時，主要仍根據各部門主管所提人才需求條件來招募員工，人資部門的角色在於提供招募工具，而非替各部門招募人才。第二，各單位主管每天必須去了解部門員工的工作進度、工作困擾，對員工考績評核、調薪、調職等工作，都屬於人力資源管理的工作，所以必須讓各主管體認到他們亦是人力資源的主管。 　　 在員工離職方面，明碁不將員工離職率放在人資單位的績效中，因為離職率的高低並非人資部門所能控制，而是與部門主管或同儕有關，但我們會統計出各部門的離職狀況並予比較，要求主管關心了解。所以要留住好人才，就必須從員工關係著手。 　　另外，我們可從赫茲伯格（F. Herzberg ）雙因子理論（ Two- Factor Theory ）來了解留才政策設計的原則。雙因子包含保健因子與激勵因子。所謂保健因子（Motivator ），就是公司提供的薪水、工作環境或福利等；激勵因子（Hygiene Factor ）則是工作中所獲得的成就感、滿足感或歸屬感。在所有留才或員工關係的制度設計上，應先掌握保健因子，才得以使公司制度順利實施，但更重要的是激勵因子發揮，例如讓每一位員工在工作時能感受到被尊重與肯定。然而，激勵因子的發揮除了需要制度支持運作外，更需要公司文化與價值觀的建立，也就是公司經營管理的風格。   三. 公司要如何留才   接下來將從組織面、薪酬面、管理面和環境面等四面向，來探討如何留住人才。 （一）組織面 　1.找對的人 　　本文開始即提到組織要先找對人，但面對一位求職者，我們必須透過面試與各項工具（心理測驗）的使用，來找尋認同公司文化的求職者。 　2.工作設計 　　關於工作設計如何進行，人資部門主要在於提供工具，讓各部門主管了解每一項工作應如何拆解並設計之。可從馬斯洛的理論去思考，除了讓員工獲得生理需求上的滿足外，應提高工作內容的挑戰性，以滿足員工對工作的成就感。例如：對於高學歷員工，我們會分派每一個人針對一個主題去研究（例如員工分紅的問題），再讓他將其研究結果報告給其他部門主管了解。 　3.發展計畫 　　發展計畫必須與公司策略相互配合，例如對於研發人員，不要讓他們一直在該領域工作，而是提供他們學習其他專長的機會；對於欲晉升為主管的員工，則必須主動接受基層主管的訓練。 　4.塑造激勵的組織氣氛 　　身為主管或人資部門的人員，應塑造一個激勵的組織氣氛。當組織氣氛是一團和氣時，該組織將會是了無生氣，因此我們要的是一個積極的組織氣氛，但並非是充滿肅殺的氣氛。 5.建立一刺激學習成長、相互交流與經驗分享的情境 　　組織中須隨時保持員工相互刺激學習的動力與情境。當組織有著許多高學歷的員工（或高手）時，應善用高手間相互比較的氣氛，以建立機制來刺激彼此相互學習交流，例如知識管理的機制，並藉由個人知識的分享來達成相互學習交流。台灣EPSON公司就是刺激員工將自己的知識或意見提供出來，以達成組織人員相互學習成長的機會，並且將此機制與升遷獎勵作連結。然而，當組織中建立了這個知識分享的機制，自然而然就會吸引人才進入組織或使人才留住，若組織中沒有相互學習的管道，組織中的人才也將會慢慢流失。 　6.不與員工斤斤計較 　　公司不要與民爭利(即不要處處與員工斤斤計較 )，例如對於員工出勤管理，人資部門無須太過於嚴格管理，這屬於各部門主管的權限，人資單位只要訂定(請假 )規則即可。人資部門除了不與同仁斤斤計較外，還要為員工著想，施以小惠，讓員工感受到公司的關懷。因此用心為員工著想，都是留住人才的好方法。 　7.建立務實且鼓舞人心的公司願景 　　公司要有務實的願景，避免因公司發展不佳，造成人員流失的情況。 　8.需要有正派與誠信的經營理念 （二）薪酬方面 　　薪酬制度的設計須遵守四個原則，分別是公平性、合理性、激勵性和競爭性。在此對績效TOP 30﹪員工的薪酬管理加以說明，明基在每年四月調薪時，要求各部門將各員工績效分配羅列出來，再依其分配訂定調薪幅度。假設公司的調薪預算為全公司預算的3﹪，績效成績為前10﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的12﹪~15﹪，前30﹪的員工可得調薪預算為總調薪預算的 6﹪~ 9﹪，績效成績為後3﹪的人員則無，至於佔績效成績中間 67﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的 3﹪。其次，我們又針對每一個績效範圍做高低區分。由於優秀的人才在薪酬方面所得比一般員工高於三倍以上，因此才能留住好的人才。 　　上述公司TOP 30﹪的模式，主要精神在於「將公司70﹪的資源用在這TOP 30﹪員工身上」，且公司的一切調薪都應保密，也必須約制同仁討論。這樣的薪酬模式顯現明基以「績效導向、能力主義」為導向，與年資、職等毫無關係，如此才能留住TOP 30﹪的人才。然而，面對挖角情況甚為嚴重的大陸，我們必須更加強TOP30﹪模式的使用，例如給他們房產，但這更針對TOP 10﹪的員工，如此才能穩住好的人才。 　　至於薪酬發放的規劃，可加以考量時間因素，例如每年十二月底、一月初發放前年年終獎金，再來一月底、二月初的過年發放績效獎金，年後四月則正值調薪，調薪後接著端午節獎金，到了七、八月則發放股票，後來是中秋節將金 ，中秋節獎金後則又到了年底，所以將公司的薪酬工具以分散式的發放，吸引員工讓員工有所期待，也因此留住人才。其中關於股票發放，我們則可以分段發放，因為端午節過後距離中秋節，有四個月的期間，該期間仍依分散的方式多次(兩次 )發放股票，提高員工的期待與希望，以上是明基在設計薪酬工具時，在發放時間點與月份上的搭配。 　　關於pay by performance與pay by competency，現在明基逐漸朝向pay by competency，不是因為績效不重要，而是公司希望員工擁有職能，因為competency中包含行為 (behavior)，也就是公司需要價值觀。公司在設計獎金上可分為兩種方式，分別是 profit sharing（分紅入股）與 gain sharing ，所謂profit sharing，是將公司稅後盈餘依一定比例提撥給員工，這種方式通常適用在銷售部門；而 gain sharing則是為鼓勵部門能經由提案或年度目標設定，並透過作業流程的改善以提昇效率，為公司降低成本，並將盈餘依比例提撥給員工，這種方式通常是用在製造部門。明基對於大陸工廠的獎金設計，即依照各部門（製造部門、行銷部門、研發部門）不同性質，制定不同獎金制度。在製造部門方面，由於製造首重生產效率成本與品質，為鼓勵製造部門能透過製程的改善來提升效率，讓公司省下錢，而採行gain sharing的獎金制度；在行銷部門方面，則採取 profit sharing的方式，設定今年度獎金為去年淨利的百分之五；在研發部門方面則是採profit sharing與gain sharing的盈餘相加除以二的方式，另外再給予三個月加班費，並以創新獎金頒發之。至於在台灣廠部分，則採用profit sharing的方式。 （三）管理方面 　　 1. 提昇主管領導管理能力 　　2. 增加行政措施的彈性： 　　　對於行政措施的設計，應具備方便性與彈性，勿將制度設計的綁手綁腳，而造成民怨。 　　3. 考核的公平性與目的： 　　　 這是員工最為關心的一部分，應要求主管做出最公平的考核，因考核的目的在於過程而非結果，改善重於檢討。 　　4. 工作上給予適度的壓力： 　　　 對於管理要給予同仁適當的壓力，讓他接受適當挑戰，另外公司也可以舉辦一些具有挑戰性的活動，例如舉辦爬山、泛舟，主要讓公司同仁感受其挑戰行動與互相合作的精神。 （四）環境方面 　　 1. 提供工作生活的便利性：合理滿足員工食、衣、住、行、育、樂各方面需求，例如在公司內設立便利商店、咖啡店或洗衣服務，至於人數規模較小的公司則可採用鄰近公司聯合提供。 　　2. 提供工作資源，如設備、工具、場所的適時供應，或提供公司新產品給予員工試用。 　　3. 福利的照顧盡量惠及家人，例如婚假。   四. HR部門如何協助公司留才   （一）服務代替管理 　　 人資部門除了扮演行政工作者的角色外，更必須是企業內部的服務提供者，提供服務以滿足內部顧客的需求，企業才能生存發展。因此人資部門必須藉由各種方法（如員工滿意度調查）確實了解員工的需求，並主動提供服務。對於員工的困難，應該真心關懷、設法協助解決，不要讓員工自立救濟。 （二）興利重於防弊 　　 人資部門應保持正面積極的態度，鼓勵員工勇於建言。 （三）創意勝於傳統 　　 人資部門應創造一個豐富有趣、多采多姿的工作生活，讓員工能樂在工作，而其要點在於了解社會脈動，建立同仁對組織的認同。 （四）溝通贏過宣導 　　 對於各項政策的執行，應以溝通替代宣導，並善用非正式組織加強溝通協調。   五. 結語 對於企業留才，以下歸結四項要點如下： 1. 留才功夫必須在平時做好，並非不景氣時代才作。 2. 人才，即是有用與好用的員工。所謂「有用」是指員工有專業能力與知識技術，並運用知識技術創造績效貢獻；至於好用則是指員工肯做、願意做，而且認同公司文化與價值觀。 3. 對於人才流失的各項因素中，外在拉力並不可怕，可怕的內在推力。 4. 留才的關鍵因素，就是要讓員工「爽」，也就是給予滿意待遇、給予尊重；讓他在工作上有所成就感，這也是留住人才必須努力的方向。

 

from: http://www.ejob.gov.tw/findpeople/books/book_03.aspx

一杯「微糖」等於10顆方糖！含糖飲料沒告訴你的秘密

• 2011-07
  
• 康健雜誌152期
  
• 作者：林貞岑

含糖飲料大多使用便宜的人工合成高果糖糖漿，因為會造成脂肪肝、心臟病、高血脂、痛風、失智、癌症，以及孩童和青少年的心臟病機率升高，最近引起全球關注，認為減糖跟減油一樣重要。當國際上警告聲起，台灣卻遠遠落後，不但人手一杯，飲料店忙到要拿號碼牌排隊。而且飲料沒有標示含糖量，尺寸愈來愈大杯，很容易讓人吃進過量的糖。但很不幸，很多人包括小孩，都上了癮，每天都要喝。

《康健》的檢測發現，即使是微糖的梅子綠茶，含糖量也相當於10顆方糖；全糖的梅子綠茶更高達17顆方糖。除了糖，手搖杯裡還有大量的冰塊，也是問題，中醫界指出會引起注意力不集中和代謝功能失調。最好你能戒含糖飲料。如果戒不了，那該怎麼選?如何張大眼睛，從營養標示中看出糖分有多少?達人教你不吃冰也可以解暑，更多你不知道的含糖飲料，一次告訴你。

近來受到塑化劑風暴影響，罐裝或手搖飲料購買率大幅下降，無論走到便利店、超市或飲品店，隨處可見一張張白底黑字的檢驗報告如旗海飛揚。台灣人真的很愛喝飲料。根據統計，國人飲料攝取頻率比10年前增長兩倍，近五成學童每天喝1瓶飲料，名列世界第二，僅次於以色列。成人的含糖飲料攝取量也很驚人。根據靜宜大學的研究發現，19～44歲的男性每週飲用含糖飲料10次，女性也高達7次。

人手一杯含糖飲料是台灣街頭常見的景象，但含糖飲料惡名昭彰，早在國際間引發熱烈討論。近來美國舊金山加大兒科醫師兼教授魯斯丁（Robert H. Lusting）一篇「糖有害人體」的90分鐘演說，在Youtube上超過百萬人次點閱，他認為美國人愛吃糖，愈吃愈甜產生「糖上癮」，是造成肥胖問題的元兇。《紐約時報》甚而專文指出，糖的危害可比擬毒，呼籲民眾少碰。

美國、加拿大正如火如荼掀起「糖化」大戰──揪出各種食品、飲料中的隱藏糖份，然後減少使用它。研究早已證實攝取過多糖分會引起肥胖、齲齒等問題，但晚近研究更直指，目前被大量運用在各種飲料和食品中的高果糖糖漿（High-fructose corn syrup，簡稱HFCS，由玉米澱粉加工製成），攝取過量會產生更多健康危害，如三酸甘油酯升高、脂肪肝、代謝症候群、心血管疾病、失智甚至癌症。

這枚震撼彈對美國產業造成不小的衝擊。消費者人心惶惶，紛紛尋求「無添加高果糖糖漿」的飲料，食品業者面臨更改配方的挑戰；製造高果糖糖漿的玉米加工產業，則不惜重金買下黃金時段廣告，宣稱高果糖糖漿取自天然成分（玉米），和蔗糖（砂糖）一樣，否認它對身體的危害，甚至施壓要求美國食品藥物管理局（FDA）將高果糖糖漿更名為玉米糖（Corn sugar）。其實，這個倍受爭議的透明狀液體，早就被廣泛添加在全球的飲料商品中，在台灣被稱為「果糖」，你我每天可能都在吃進肚子裡。

為何好糖變壞糖？

令人訝異的是，果糖不是好糖嗎？的確，它曾經被廣告宣稱為「好糖」，但現在已被科學證實推翻，可惜絕大多數台灣的人並不知道。果糖存在於水果、蔗糖（砂糖）和蜂蜜中，是一種容易被身體吸收的單糖，優點是甜度高（是蔗糖的1.6倍），比起葡萄糖會刺激胰島素升高血糖，果糖不經由胰臟代謝，因此對血糖影響較少，曾是建議給糖尿病人使用的糖類取代品。

1970年代日本科學家高崎（Y.Takasaki）博士利用基因改造的玉米，大規模生產高果糖糖漿（果糖比例高，約55～90％），當時碰上蔗糖價格高漲，美國政府大力輔助玉米產業發展，成本低廉又無需溶解的高果糖糖漿，逐漸取代了較昂貴的蔗糖。高果糖糖漿口感清爽不會殘留甜味，可以保濕、增色、防腐、保持食品的甜度和品質、延長販售時間。且液態的高果糖糖漿運輸和使用上都很方便，因此被大量使用在各種食品加工中，譬如飲料、果汁、醬油、沙拉、餅乾、糖果等。

再好的東西食用過量都會有風險。果糖對身體的危害，近十年來逐漸被發現。果糖的代謝路徑不同於其他糖類，是直接經由肝臟儲存成脂肪，然後引發一連串的生化反應，如三酸甘油酯升高、胰島素抗性增加等（見40頁圖）。「身體喜歡複雜的糖，」輔大食品科學系副教授黃瑞美提到，食物中的糖成分很複雜，需要靠身體的酵素像剪刀一樣慢慢剪碎它，然後被身體吸收利用。高果糖糖漿不需「剪碎」，直接被利用來堆積脂肪，造成危害。果糖對肝臟造成的傷害明顯。美國杜克大學研究發現，果糖會造成肝細胞傷害，因為肝臟處理果糖的程序就像酒精一樣，會提高非酒精性脂肪肝的發生機率。

研究果糖與膀胱病變的高雄長庚泌尿科主治醫師李偉嘉也發現，老鼠在餵食高果糖（60％）飼料3～6個月後，會出現程度不等的膀胱失能，並誘發膀胱過動症。有害的自由基堆積於膀胱肌肉細胞的粒線體，而且「肝充滿了油，」他拿出動物實驗中老鼠肝臟內布滿空洞的脂肪細胞照片來說明，這篇研究曾發表在2008年的《美國泌尿科醫學期刊》中。

大肚腩、脂肪肝，糖惹的禍

有愈來愈多研究發現，攝取過量果糖不僅造成肥胖，更會引起血壓升高和代謝症候群。譬如高果糖糖漿不會刺激胰島素和瘦素產生，不能產生飽足感，很容易額外攝取更多熱量；另外，瘦素也和體重控制有關。

研究發現：

■每天喝1～2份含糖飲料的人，比起一個月喝不到一次的人，罹患糖尿病機會增加26％、代謝症候群增加20％，高尿酸症增加85％。

■成人飲用含高果糖糖漿的飲料，比起含果糖和蔗糖的飲料更容易增加三酸甘油酯上升。

■年輕人每日飲用含高果糖糖漿的飲料，會造成血壓上升。
■含糖飲料會讓腹部脂肪和壞膽固醇（LDL）增加。

■高果糖糖漿會促進胰臟癌細胞分化，建議癌症患者減少使用精製果糖。

■動物實驗發現，飲用高果糖糖漿飲料後，體重、心血管疾病風險比攝取等量蔗糖明顯增高。

那麼，停用高果糖糖漿就好了嗎？答案恐怕沒這麼簡單。有些研究發現，不管是天然（水果、蔗糖、砂糖、蜂蜜）或人工的高果糖糖漿，果糖進入體內的代謝途徑類似，過量使用都會對身體造成影響。「所有的果糖都會造成三酸甘油酯升高，即使水果吃過量也不好」中華民國糖尿病衛教學會常務理事，內分泌暨新陳代謝科醫師游能俊指出，常有人吃水果當主餐，但果糖對脂肪代謝不利，會讓血脂和壞膽固醇增加，他建議「多蔬」「少果」，水果一天吃兩份就夠了。

儘管糖類爭議不斷，但目前國內外的專家學者多同意，果糖「過量使用」才有危險，但多少才是過量，目前還沒有定論。但明確建議要從日常生活中全面減少糖的使用量，世界衛生組織（WHO）建議，每日添加糖的攝取量不要超過總熱量的10％。而且特別是要減少攝取含糖飲料。飲料中所含的高果糖糖漿，是最易被人體迅速吸收的糖類，而且會讓人不知不覺吃進過量糖分。

若以世界衛生組織建議來看，國人每日平均總熱量需求為1800卡，一天糖類攝取量應限制在45克以下（註：1800卡的10％＝180卡，每克糖＝4卡，180÷4＝45），不超過9顆方糖來算，1杯梅子綠茶（500cc）約為85克，等於17顆方糖，是每日最高容許糖量的1.9倍。

孩子愛喝甜，課業差，注意力不集中

尚且，含糖飲料還有更多潛在危機，對於孩童、青少年的生長發育影響甚鉅。

含糖飲料屬於高升糖指數的食品，會造成血糖急速上升，剛開始喝感覺很好，但愈喝愈想喝，形成「糖上癮」，胰島素也會因經常劇烈改變而疲乏，引起糖尿病，新陳代謝科醫師游能俊指出。含糖飲料像是碳酸飲料或濃縮果汁，只有卡路里和糖，是沒營養的空熱量，會讓孩子減少吸收其他重要的營養素，如蛋白質和維生素等，腦力和生長發育不良，影響課業表現。

「怕胖不敢吃飯，卻吃了更爛的東西，」目睹當前社會怪現象，馬偕醫院營養師趙強嘆道，現代的孩童不愛喝開水，連灌三瓶飲料還覺得不過癮，熱量卻已經超過每日所需的一半。國衛院的研究更指出，不良或惡劣的飲食習慣會影響孩童的身心功能，譬如愛喝含糖飲料的孩子，課業成績表現較不理想。

挪威的研究也發現，含糖飲料可能會引起過動和注意力不集中。

皮膚變差、老化、易長痘痘也和含糖飲料有關

此外，愛美的人也要小心含糖飲料，尤其有青春痘問題的人更要忌口。含糖飲料會造成皮膚角質增生、毛囊異常，也會刺激雄性素生成，讓人容易老化、皮膚變差、易長痘痘。「有痘痘問題的人，嚴禁吃糖分高的東西，包括含糖飲料，」中醫師廖婉絨指出，甜會刺激胃酸分泌，不但容易胃痛、脹氣，也會產生內熱。她指出，中醫常說：「甜會生痰」，痰是泛指身體不正常的代謝產物，如血脂、尿酸、胃酸等，甜的東西吃太多，不僅會長痘痘，也會造成體內代謝功能異常。

含糖飲料的冰也是問題

此外，含糖飲料的「冰」危害也不容小覷。

中國老祖宗諄諄叮嚀不要吃冰、吃冰不好，其實很有科學根據。來自艷陽高照的台灣尾屏東，擔任屏東社大講師十多年的中醫師楊世敏，看過不少患者愛喝冰飲造成「冰棍體質」，引發氣喘、過敏或癲癇等各種疑難雜症，以及注意力不集中，經過指導，病患戒除吃冰品，效果「比吃藥還快」他說。

冰棍體質是指膻中穴（胃到十二指腸這段）因過食冰飲而「塞住」了，體表溫度變低、循環代謝不好，氣血阻滯在身體中央部份，導致代謝失常，腦部運作也受阻，時常覺得腦力衰退，注意力無法集中。他進一步解釋，正常人全身的溫度保持在36～37℃，如果喝了0～4℃的冰飲，食道和消化道快速降溫，此時需要集中身體其他部位的能量，來提升這個區域的溫度。

如果經常喝冰飲，食道和氣管經不起一再溫度遽變，「就像煉鋼鐵一樣，肌肉很快會失去彈性，」如此一來很容易引起器官功能退化。冰飲也會讓脾胃功能受阻，無法運轉消化水分，造成腸胃道附近的淋巴液大量增加且變得黏稠，就像火山爆發前地底下的滾滾岩漿，很容易引起各種發炎症狀。尤其中醫認為「甜食」是熱性食物，會在體內鬱積熱氣，又甜又冰的含糖飲料更是雪上加霜，加速身體的運化代謝失調。

「冰飲喝出來的問題還真不少，」楊世敏說，每當碰到疑難雜症，找不到病因時，只要叮嚀病人停喝冰飲，困擾的症狀就解決了。譬如一位33歲的男性業務員，因為大量掉髮、體重減輕就醫，檢查後發現飯前血糖300多，醫師準備要開糖尿病的降血糖藥給他。他懊惱地拿著檢驗報告去找中醫說：「我都喝無糖的茶，怎麼會有糖尿病？」楊世敏發現他的糖化血色素很正常，問診後發現他很愛喝冷飲，懷疑問題出在飲料太「冰」。

這位業務員每天在外頭跑，很熱很累，渴了就灌無糖冰茶，一天要喝上3～5杯，已經變成標準的冰棍體質，因此楊世敏除了開中藥為他調理腸胃功能，也請他「戒冰飲」，三個月後他的掉髮和血糖的問題獲得改善，迄今快六年，業務員定期檢驗血糖，都能控制在正常範圍。另外，有些學生族群戒掉喝冰飲習慣後，也發現自己「好像變聰明了」，記憶力、專注力提升，可以看書看得更久一點，課業成績獲得很大改善。

飲料也讓孩子長不高，成年人骨質疏鬆

飲料即使不含糖、不加冰，還是會有其他問題。

■咖啡因：茶和咖啡飲料中含有咖啡因，會引起心悸、失眠和降低食慾，尤其孩童和青少年神經發育尚未完全，不建議飲用含咖啡因飲料。通常一罐350cc的茶飲，咖啡因含量為40～70毫克，超過每日孩童咖啡因最高容許量（註：加拿大對各年齡層兒童每天咖啡因的建議攝取量：4～6歲最多45毫克，7～9歲最多62.5毫克，10～12歲最多85毫克）

■磷酸：可樂、汽水等碳酸飲料會影響鈣和鐵的吸收，可能讓孩子長不高。磷酸也會造成女性骨質疏鬆問題，美國哈佛大學的研究發現，喝太多碳酸飲料，女性骨裂縫的機率增高。

■草酸鹽：如咖啡、可樂、巧克力、可可、紅茶，含高量草酸鹽，很容易引起結石，有結石病史的人要特別忌口，「天氣熱時多喝開水才能避免結石，」泌尿科醫師李偉嘉提醒說。

人工添加物就是不好

想要選擇低卡或無糖飲料取代？其實天天喝這些飲料也有風險。低卡或無糖飲料多添加人工代糖，目前人工代糖是被允許可添加在飲料中使用的安全糖類。但英國研究發現，零卡飲料可能會愈喝愈胖。因為人工甘味劑會刺激腸道葡萄糖的感應器，活化感應細胞，讓腸道去吸收更多糖分。美國研究也指出，天天飲用低卡碳酸飲料的人，中風機率增加五～六成，「低卡並非含糖飲料的取代品，」美國邁阿密大學米勒醫學院懇切勸告。

即使無卡無糖飲料也不能無限制牛飲。與其尋找可以天天喝的替代「飲料」，不如直接減少喝飲料的頻率來得安全。

「人工添加物就是不好，」輔大食品科學研究所教授陳炳輝說，代糖或人工甘味劑一直以來都有爭議，以往曾有報告說它們損害肝腎功能，如今它的安全性暫時受到肯定，「但會不會有天發現它又有害？」陳炳輝認為，還是要保持謹慎質疑的態度。「我從不喝自己不知道內容成分的飲料，」李偉嘉醫師坦承，他以前喜歡喝可樂，但做研究後知道含糖飲料不好，乾脆改成一、兩個月才喝一瓶，而不是改為經常喝無糖可樂。

想要不復胖，先戒喝含糖飲料

至於正常人每天可以喝多少含糖飲料？專家認為，喝開水才是補充水分的王道，含糖飲料最好少碰為妙。

除非突然血糖過低，

100.9.3 安卡羅醫治釋放佈道會 2 『饒恕人，你的壓抑痛苦就會離開』之聆聽手記

 

☆前言：安卡羅（Carlos Annacondia）弟兄、是20世紀阿根廷大復興的關鍵推手，

 

他從神領受醫治釋放的能力，能趕鬼、醫治疾病。

 

安卡羅弟兄將趕鬼釋放的事奉延伸到非基督徒身上，帶來極大的福音果效；

 

他的服事曾帶來城市屬靈空氣明顯的改變；許多牧者在和他的配搭服事中，

 

領受了恩膏，教會因此也帶來更新突破。

 

台灣的宗教文化中認為「凡是有靈的就是神」，這種錯謬的認知使台灣

 

百姓不知不覺對靈完全地敞開，讓惡者有機會進入，造成許多不正常的現象，

 

面對台灣文化背景中這種凡靈必拜、遍地迷信、深受仇敵轄制的狀況，

 

要有福音收割，「趕鬼、爭戰、釋放」似乎有其必要。

 

因此，安卡羅再次來台舉行的醫治釋放佈道會，就顯得格外重要。

 

大會呼籲眾教會應接納聖靈超自然的工作，我們期待聖靈透過祂的

 

僕人全面打擊魔鬼、讓仇敵被捆綁、台灣的轄制全面被釋放、福音大收割。

 

本次活動的宣傳2011安卡羅醫治釋放佈道會

http://deliverance.truth.org.tw/

 

 

☆信息之聆聽手記

今天耶穌要對你說話，我的心啊！你要稱頌耶和華，他救你脫離兇惡

詩103

1.我的心哪，你要稱頌耶和華！凡在我裡面的，也要稱頌他的聖名！

2.我的心哪，你要稱頌耶和華！不可忘記他的一切恩惠！

3.他赦免你的一切罪孽，醫治你的一切疾病。

4.他救贖你的命脫離死亡，以仁愛和慈悲為你的冠冕。

5.他用美物使你所願的得以知足，以致你如鷹返老還童。

6.耶和華施行公義，為一切受屈的人伸冤。

7.他使摩西知道他的法則，叫以色列人曉得他的作為。

8.耶和華有憐憫，有恩典，不輕易發怒，且有豐盛的慈愛。

 

太6：12.免我們的債，如同我們免了人的債。

 

太6：14-15 你們饒恕人的過犯，你們的天父也必饒恕你們的過犯； 你們不饒恕人的過犯，你們的天父也必不饒恕你們的過犯。

 

神的話是活的，是有功效的

 

若我們能活出這經文所教導的生命，我們將會擁有如同活在天堂當中的生活

免我們的債如同我們免了人的債，

要能饒恕別人，

 

即使擁有全地所有銀行的錢，也不夠償還我們所欠上帝的債，因為 神說：祂看你的靈魂與生命比地上一切財富更貴重更寶貝，

 

所有的善行都不夠償付我們所欠上帝的債，因為罪的工價就是死。

 

羅6:23 因為罪的工價乃是死；惟有神的恩賜，在我們的主基督耶穌裡，乃是永生。

林前15: 55.死啊！你得勝的權勢在哪裡﹖死啊！你的毒鉤在哪裡﹖死的毒鉤就是罪，罪的權勢就是律法。 感謝神，使我們藉著我們的主耶穌基督得勝。

 

二千年前神差耶穌，讓我們能償付罪的代價，叫我們生命得贖，宣告上帝悅納人的恩年已來到，但人卻把主耶穌釘十字架，祂受苦是為成就上帝救恩的計劃，祂說：成了！地大震動，衪下到地獄，打開陰間的門，破除死亡的權勢、罪的毒鉤。

 

因著耶穌，我們的債已被付清，

 

見證：我自己（安卡羅）接受耶穌那日，我一直在哭，我知祂已赧免我一切過犯，衪給了我一張收據，代表祂已爲我付清我的一切罪債，並帶下叫我與上帝和好的憑據。

 

上帝要無償地赧免你，你只要相信，不須做其他事、也不需要你的錢。

 

見證：幾年前我到阿根廷監獄，爲300多個重刑犯傳福音，我對他們傳講上帝是愛，並為其作醫治禱告，後來有一被隔離的極度重刑犯在二週後寫信給我，他說：當他聽到耶穌愛他時，他求耶穌赧免他、幫助他，不久他看見原本關著他一人的陰暗房間中，突然整個亮了起來，他原本看不見的眼睛看見了，原無法說話的口卻開口了，主賜給他一顆新的心，並要藉他讓人看見耶穌，於是他告訴典獄長，並被允許每天有一小時可以用廣播在監獄中傳揚耶穌。

 

因為人不互相饒恕，世界才會有仇恨戰爭，國家才會分裂

 

若我們不饒恕人，上帝也不會饒恕我們，心中不要有苦毒、毒根，要像耶穌饒恕那最兇惡的重刑犯一樣地饒恕人

 

上帝要醫治我們的心靈，當我們願意饒恕那些傷害我們的人時，那些壓制我們的黑暗權勢就會離開，我們的病就會好起來。

 

饒恕那些傷害我們的人不是一個選擇，而是我們對神的回應與承諾

 

在丹麥我看到很多人因饒恕而久病得醫治，我們服事過上百萬人，有一癱瘓十年的孩子，先前很多人為其代禱卻不見痊癒，後來我提醒她要饒恕那些曾經傷害她的人，她說：耶穌我赧免我的父母，不久她丟下柺杖，跑起步來，

 

今天不菅你過去做過什麼事，神都已饒恕你，只要你願意饒恕人，你的壓抑痛苦就會離開，不要再哭泣了，耶穌要祝福你，禱告，父啊！求你赧免我，讓我能饒恕人。

 

☆ 醫治禱告與見證

信息後安卡羅為在場的上萬名會眾作醫治禱告，求主醫治：癌症、眼睛視力、脊椎側彎、骨頭膝蓋關節、心臟、車禍受傷、頭痛偏頭痛、脂肪瘤、腎臟、糖尿病、皮膚過敏、角部疾病、憂鬱、失智…，主辦單位並邀請自我檢查發現被主醫治的人上台作見證，有很多人見證包括：乾眼症得醫治、視力恢復、手臂二十多年無法抬高的得醫治、身上原本突起的腫瘤消失、原本無法彎膝蓋的得醫治、原左耳無法聽見的恢復聽力、、、、，感謝主的奇妙醫治！

 

☆ 前次安卡羅來台灣的醫治見證 資料來源：http://www.oursweb.net/prove/index_detail.asp?id=197）

二十多年的脂肪瘤不見了！

梁美雪姊妹 基督徒 現職：老師

居住地：台灣．台北

 

我的脂肪瘤（又稱：纖維瘤）長在手肘上，已經有廿多年了，二手都有，但右手的瘤較大。在參加特會前，我去醫院檢查，醫生說：「瘤愈長愈大，要解決只有開刀一途。」去參加特會前，我的心很渴慕，希望神能醫治我，因為我曾有胃得醫治的經驗（梁姊妹的胃因胃潰瘍之故，割除了四分之三）。

　　第一天我去到會場，當安卡羅牧師說將手按在希望被神醫治的地方時，我就把自己的右手按在左手的瘤上；就在禱告後，我發現左手約二公分的瘤不見了！回家後，我決定好好預備自己，隔天再去參加。

　　第二天，我換上球鞋和輕便的衣服，並且在禱告中求主賜給我完全的醫治。當天晚上，在講員說將手按在希望神醫治的地方時，我把左手按在自己右手的瘤上，那個瘤約有五公分大。在禱告過後，我發現右手的瘤也不見了，使力抓也抓不到任何瘤的感覺了！神真的完全使我痊癒了！我願意向人訴說祂在我身上所成就的事，成為祂的見證。

 

----------------------------------------------------我得了醫治 - 我完全不需用拐杖了！

張雲英姊妹 基督徒 現職：家管

居住地：台灣．新竹

 

去年七月十二日我出了車禍，傷到了左腿的腳踝和膝蓋骨。在檢查後知道膝蓋骨碎裂，那時候有整整二個月不能移動。在車禍後，雖然有休息，但是在行動上非常不方便，腳也沒有什麼力量，所以一直依靠柺杖才能行走。

　　我在特會的第三天前去，就在信息分享後的禱告中，我的左腿得著了神的醫治，有力量支撐身體的重量，當然也不需要柺杖了。我現在雖然走路還會有些一拐一拐的，也持續去做復健工作，但是我已經可以完全不用柺杖了，比起之前真是方便太多了，感謝主！

----------------------------------------------------我得了醫治 - 我不需要綁束腰來矯正腰部了！

賴美惠姊妹 基督徒 現職：家管

居住地：日本

 

我因為婚姻的關係，住在日本。回台灣七、八個月了，主要是治療身體。我的骨盆傾斜，脊椎兩邊受傷（第一節與第四節處）且頸椎有裂開的現象，原因是因為我從高處跌傷。醫生告訴我有癱瘓的危險，需要開刀。我每一次走路的時候，都相當的難受，腰也無法彎下來，需要綁著束腰來矯正。

　　我是在第三天時上台作見證的。在牧師禱告後，我感覺到全身舒暢，可以上下跳，也可以彎腰了！這是我回台灣七八個月來，一直做不到的事情，神為我成就了奇妙的事，是我親身經歷的！

----------------------------------------------------我得了醫治 - 我流淚禱告，十多年的肝硬化恢復正常！

陳瑞福弟兄 基督徒 現職：在家中休養

居住地：台灣．新竹

 

十一年前，陳瑞福弟兄的右腳進行手術，不料手術不慎，除了不能走路外，身體的狀況也一天比一天差；肝硬化、糖尿病、腎衰竭、膽結石和腹水都是手術後所產生的病症，多年來，多次進出醫院。一九九五年四月、六月與九八年，陳瑞福弟兄曾三度被長庚醫院及東元醫院宣布死亡，原因是糖尿病引起腎衰竭。但感謝神「壓傷的蘆葦，祂不折斷，將殘的燈火，祂不吹滅」，神保守了陳弟兄的氣息，直到如今。

　　連續三天的安卡羅權能佈道大會，陳弟兄夫婦二人均前往參加。第一天去時，並沒有特別的感受；但是在第二天，陳弟兄的心中對信息很感動，並且流淚禱告；到第三天，在安卡羅帶領禱告後，他明顯感受到身體變輕鬆了，而且可以行走。

　　現在的他，肚子腹水的情形消失了，更奇妙的是，十多年來肝硬化的問題也解決了；在東元醫院的檢驗下，肝功能的指數已回復正常，完全和一般人一樣！