在績效管理中，績效面談扮演著非常重要的角色，有效的績效面談才能激勵團隊，達到組織設定的目標，因此在討論績效面談之前，必須先將績效管理說明清楚。
績效面談的目的其實是為績效管理作準備，在績效面談時應針對員工過去的工作表現，做有系統的評價，並根據表現優劣予以評核，轉換為考核等第。主管在作績效評估時，必須要有工作說明書，工作說明書記載每個職位的工作內容，工作內容即是擔任該職位員工的工作標準，此評估績效時，可根據員工是否有完成做該做的事，做得好不好，以此標準進行評估，再做績效面談才有效益。
績效面談4大功能
¬績效面談不僅有助於績效評估更公平、公正、合理，也是幫助員工工作得到改善的方式。其功能大致可歸納為4項：
讓員工知道工作標準與工作目標。績效面談在新年度作績效評估之前，應先進行一次面談，目的是告訴員工工作內容及標準，以及未來一年的努力目標。
績效面談前應該先做績效評估，並分成前、中、後三階段。主管應該在每年年初時就要與員工面談，其次在績效評估過程中也要再次面談，最理想的狀況是每個月進行一次，但由於大家平日業務繁忙，所以執行上會有困難，但至少一季要面談一次。一月初是第一季的開始，接下來四月、七月、十月初到十二月底，一年的評估約莫要有5次面談。
透過期中面談，讓員工可將過去未表現或發現有問題的地方進行修正。如果這當中都不做面談，年底時員工才知道哪裡做不好，為時已晚。若能及早發現工作上缺失，就能盡早改善，並在年度未結束前提早達到公司對所要求的績效。
最後一次面談，功能在於告訴員工績效考核的結果，並讓員工了解表現的良窳與公司的獎懲做連結。對很多員工來說，績效考核的重點不在於獎金多寡，而是公不公平，所以若員工績效考核出來的結果能與獎懲確實結合，員工才會覺得心服口服，願意更投入工作。
幫員工做未來的工作改善計畫。最後一次面談就是幫員工將這一年的表現做匯整，把做得不好的地方加以改善，同時發掘員工有哪些是不會做、沒有能力做的工作，代為安排教育訓練計畫。
面談效益不彰6大主因
績效面談未能發揮真正的效益，最主要的原因可分為以下6點：
主管不願意扮黑臉。很多主管在面談時講的都是場面話，沒有針對問題來談，所以績效面談完全沒效果。
主管並不了解員工工作內容或其工作標準。因為如此，面談時不知道該與員工談什麼。
為了應付公司規定而談。有些公司雖訂出員工工作內容，主管也做了面談，但卻是為了應付績效考核時主管一定要與員工作面談的規定，所以並沒有實質幫助。
主管未接受過績效面談的訓練，不知該談哪些內容。公司人資單位應該針對主管作績效面談的訓練或說明，教導正確進行績效面談的方式。
公司欠缺完善的績效面談表格。面談其實就如同面試，分為結構與非結構。結構式是事先準備題目與格式，須按照表格上的問題進行；非結構式則是想到什麼問什麼。而績效面談必須由人資單位先設計好要與員工面談的內容做好設計，主管再針對設計好的結構式問題發問，並記錄下回答的內容。
不面談即打分數。主管因為忙碌而省略績效面談的步驟，或自以為能掌握員工平日的工作表現，所以覺得即使不面談也能打分數。
心態正確面談效果加分
造成績效面談效益不彰的原因有不少是出自於主管，其實與主管在做績效面談時的心態有關，如果心態正確，績效面談才會有加分效果，因此主管在進行績效面談時應秉持以下的心態：
主管要知道員工的工作內容與標準才能評估其好壞，所以應用心翻閱公司既有的工作說明書。
績效面談是為了要考核員工，必須明確讓他知道工作表現才是評估重點，至於脾氣好、態度積極、配合度高等人格特質只是列入參考。
面談時盡量讚揚或開發員工表現的優點，能讓對方更有動力達到比過去更好的績效。
若員工在工作上確實有缺失或問題，主管必須直接且明確指出問題所在，員工才會知道錯在哪裡與改善方向。若是為了不得罪員工或想逃避責任而不將問題說清楚，就無法達到面談的用意。
主管一定要抱持傾聽與表達的態度。當員工提出看法，或反駁主管的意見時，主管應先耐心傾聽，並了解他說這些事情背後的意義。若員工的反映確實有道理，並能舉出有利的證據與資料，主管就應修正其績效評估的結果。但如果事實並非如此，主管也應表達自己的立場，甚至調出過去的紀錄佐證，讓員工了解該面談確實有助於他改善。
績效面談最主要的目的是讓員工知道自己問題所在，趁早解決問題發生的原因，並加以改善。因此主管要有的心態就是協助員工作，引導讓他的績效越來越好。
績效面談6大步驟
很多公司並不知道該如何作績效面談，主管也從未接受過相關訓練，績效面談大致可區分為以下6個步驟進行。
與員工約定時間、地點。由於績效面談是針對員工個人的工作表現，所以最好只有員工與主管一對一進行，不宜有其他人在場。
重複說明年初時討論過的工作標準、內容與努力目標。目的在讓員工恢復記憶。
將實際的工作績效與應有的工作標準做比較。例如員工這段時間應該做到10件工作，卻只完成8件，其中有2件未完成或未達標準。
確認工作差異部份。未完成或未達標準的工作要再分成是應該做而少做，還是雖然做了卻未達標準，面談時應針對問題討論且追查原因。
討論並提出改善方案。如果根據前面說的，主管每季都有做面談，在第一季發生問題時，還有三季可改善。倘若每季都有確實做面談，越到後面要改善的部份應該就越來越少。
預約下次面談時間與主題。不一定是很精確的時間，但要讓員工有心理準備，因為這次已將之前發生的問題、原因與改善方向都討論過了，下次就要追蹤改善後的成效，才能達到業績。
發掘員工內在需求
當員工會認為績效面談只是無效的溝通時，就不會願意說出自己心中真正的想法，使得工作上的問題仍無法解決，也就無法達成績效。如何藉由面談發掘員工真正的內在需求是門大學問，以下幾種方式提供參考。
讓員工有機會參與評估。公司在修改績效評估制度或績效評估表單，以及針對績效評估的過程與作業中，讓員工也可以表達意見。例如有些公司的績效評估表單中會有讓員工自評的項目，在過程中，員工正可以用來反省自己的工作表現，同時利用這個機會表達意見與問題。
主管與員工共同設定未來績效目標，與績效改善目標。利用共同討論而不是由上而下單向指定績效目標的方式，較不會讓員工承受過大的壓力，或感到難以達到目標。如果真的無法做到績效目標，也可以透過一起討論訂出新目標，讓員工覺得只要有意願、肯去做，就能達到；而主管也能知道員工所需要的方向與目標。
了解員工真正的需求。在激勵理論中，馬斯洛提出將人的需求分成5個層級，主管在與員工面談時，就要了解他的需求所在。是薪水、福利（生理需求），還是工作的保障（安全需求），抑或是他想成為某團體的一份子，要有歸屬感（社會、社交），還是想有被尊重的感受（自尊），也或許員工期許能獨當一面（自我實現）。透過面談便能了解員工的需求是5種中的某一項，也可能是重複的需求，再針對問題解決。
透過資料，了解員工內在需求。有時績效不彰並非因為員工不會做事，而是將他放錯地方，此時就需要透過相關資料了解員工真正適合的職務並加以調整。例如：從員工歷年績效考評的資料，績效面談記錄表、出勤資料、教育訓練歷程、公司升遷或轉調資料中，了解員工的專長或適任的工作，再將他安排在適當的職位，所以績效面談一定要留下紀錄。
公司獎勵制度與懲罰制度一定要讓員工知道。績效考核出來的結果會有獎懲，員工對於這之間的連結是否能接受，若有不滿意也要去了解，是分紅、獎金分配，還是績效考核過程中權重的問題，或針對考核結果的獎勵公平性與適當性，這些都可以討論，如此員工才會知道，只要努力就會有回饋，反之則有懲罰，一旦感覺到制度公平，就會願意認真工作。
通常員工內在需求感到滿足後，就會願意提供回饋，一種方式是願意主動提出想法或發現的問題；另一種則是在面談之後，願意將自己的能力與專長貢獻於工作，並產生績效。
釐清面談衝突真正原因
照理說績效面談時是不該會有衝突的，倘若發生主管應該先了解衝突點所在，為何會有衝突，該如何解決，解決後會有何結果。有時衝突代表的也並非全都是負面的意義，或許只是將問題更突顯，所以重點不是衝突而是如何解決，若都沒有衝突，可能大家只是粉飾太平。所以一旦遇到衝突，主管應有勇敢面對的心態。
在解決衝突時，主管必須先釐清問題是出在員工或是自己，若是員工的問題，是否因為他不清楚本身工作內容，還是不了解主管如何幫他打考績，或因為主管給他的工作目標與工作內容負荷太重而引起抱怨。至於主管本身為何會與員工發生衝突，就要去了解其本身是否領導無方、缺乏能力。因此有時更換主管也是解決衝突的方法之一。
若引起衝突的原因是在於員工認為績效考核不公，此時就可以從「效度」與「信度」兩方面著手。「效度」是指工具，也就是績效考核制度與績效考核表單，工具若有問題，考核出來的結果就容易有爭議，引發衝突，所以人力資源單位去檢討目前績效考核制度與表單有無改進的空間。「信度」就是考績出來的結果，真正能反映員工表現的優或劣，這就關係到打考績的人所評等出來的分數是否具有信度。
主管或許是績效面談中扮演了相當重要的角色，事實上公司的領導者才是關鍵人物，其經營理念與核心價值、公司企業文化都會影響主管在面對績效評估、績效面談或領導統馭的想法與方式。以台塑集團前董事長王永慶為例，他就是個賞罰分明、公私分明、對事不對人的人，完全以績效為導向。所以若如果領導者相當重視績效面談，底下的員工自然也就會努力執行，加強主管與員工的溝通，讓績效面談發揮作用。
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