接下來將從組織面、薪酬面、管理面和環境面等四面向，來探討如何留住人才。
（一）組織面
1.找對的人
本文開始即提到組織要先找對人，但面對一位求職者，我們必須透過面試與各項工具（心理測驗）的使用，來找尋認同公司文化的求職者。
2.工作設計
關於工作設計如何進行，人資部門主要在於提供工具，讓各部門主管了解每一項工作應如何拆解並設計之。可從馬斯洛的理論去思考，除了讓員工獲得生理需求上的滿足外，應提高工作內容的挑戰性，以滿足員工對工作的成就感。例如：對於高學歷員工，我們會分派每一個人針對一個主題去研究（例如員工分紅的問題），再讓他將其研究結果報告給其他部門主管了解。
3.發展計畫
發展計畫必須與公司策略相互配合，例如對於研發人員，不要讓他們一直在該領域工作，而是提供他們學習其他專長的機會；對於欲晉升為主管的員工，則必須主動接受基層主管的訓練。
4.塑造激勵的組織氣氛
身為主管或人資部門的人員，應塑造一個激勵的組織氣氛。當組織氣氛是一團和氣時，該組織將會是了無生氣，因此我們要的是一個積極的組織氣氛，但並非是充滿肅殺的氣氛。
5.建立一刺激學習成長、相互交流與經驗分享的情境
組織中須隨時保持員工相互刺激學習的動力與情境。當組織有著許多高學歷的員工（或高手）時，應善用高手間相互比較的氣氛，以建立機制來刺激彼此相互學習交流，例如知識管理的機制，並藉由個人知識的分享來達成相互學習交流。台灣EPSON公司就是刺激員工將自己的知識或意見提供出來，以達成組織人員相互學習成長的機會，並且將此機制與升遷獎勵作連結。然而，當組織中建立了這個知識分享的機制，自然而然就會吸引人才進入組織或使人才留住，若組織中沒有相互學習的管道，組織中的人才也將會慢慢流失。
6.不與員工斤斤計較
公司不要與民爭利(即不要處處與員工斤斤計較 )，例如對於員工出勤管理，人資部門無須太過於嚴格管理，這屬於各部門主管的權限，人資單位只要訂定(請假 )規則即可。人資部門除了不與同仁斤斤計較外，還要為員工著想，施以小惠，讓員工感受到公司的關懷。因此用心為員工著想，都是留住人才的好方法。
7.建立務實且鼓舞人心的公司願景
公司要有務實的願景，避免因公司發展不佳，造成人員流失的情況。
8.需要有正派與誠信的經營理念
（二）薪酬方面
薪酬制度的設計須遵守四個原則，分別是公平性、合理性、激勵性和競爭性。在此對績效TOP 30﹪員工的薪酬管理加以說明，明基在每年四月調薪時，要求各部門將各員工績效分配羅列出來，再依其分配訂定調薪幅度。假設公司的調薪預算為全公司預算的3﹪，績效成績為前10﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的12﹪~15﹪，前30﹪的員工可得調薪預算為總調薪預算的 6﹪~ 9﹪，績效成績為後3﹪的人員則無，至於佔績效成績中間 67﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的 3﹪。其次，我們又針對每一個績效範圍做高低區分。由於優秀的人才在薪酬方面所得比一般員工高於三倍以上，因此才能留住好的人才。
上述公司TOP 30﹪的模式，主要精神在於「將公司70﹪的資源用在這TOP 30﹪員工身上」，且公司的一切調薪都應保密，也必須約制同仁討論。這樣的薪酬模式顯現明基以「績效導向、能力主義」為導向，與年資、職等毫無關係，如此才能留住TOP 30﹪的人才。然而，面對挖角情況甚為嚴重的大陸，我們必須更加強TOP30﹪模式的使用，例如給他們房產，但這更針對TOP 10﹪的員工，如此才能穩住好的人才。
至於薪酬發放的規劃，可加以考量時間因素，例如每年十二月底、一月初發放前年年終獎金，再來一月底、二月初的過年發放績效獎金，年後四月則正值調薪，調薪後接著端午節獎金，到了七、八月則發放股票，後來是中秋節將金 ，中秋節獎金後則又到了年底，所以將公司的薪酬工具以分散式的發放，吸引員工讓員工有所期待，也因此留住人才。其中關於股票發放，我們則可以分段發放，因為端午節過後距離中秋節，有四個月的期間，該期間仍依分散的方式多次(兩次 )發放股票，提高員工的期待與希望，以上是明基在設計薪酬工具時，在發放時間點與月份上的搭配。
關於pay by performance與pay by competency，現在明基逐漸朝向pay by competency，不是因為績效不重要，而是公司希望員工擁有職能，因為competency中包含行為 (behavior)，也就是公司需要價值觀。公司在設計獎金上可分為兩種方式，分別是 profit sharing（分紅入股）與 gain sharing ，所謂profit sharing，是將公司稅後盈餘依一定比例提撥給員工，這種方式通常適用在銷售部門；而 gain sharing則是為鼓勵部門能經由提案或年度目標設定，並透過作業流程的改善以提昇效率，為公司降低成本，並將盈餘依比例提撥給員工，這種方式通常是用在製造部門。明基對於大陸工廠的獎金設計，即依照各部門（製造部門、行銷部門、研發部門）不同性質，制定不同獎金制度。在製造部門方面，由於製造首重生產效率成本與品質，為鼓勵製造部門能透過製程的改善來提升效率，讓公司省下錢，而採行gain sharing的獎金制度；在行銷部門方面，則採取 profit sharing的方式，設定今年度獎金為去年淨利的百分之五；在研發部門方面則是採profit sharing與gain sharing的盈餘相加除以二的方式，另外再給予三個月加班費，並以創新獎金頒發之。至於在台灣廠部分，則採用profit sharing的方式。
（三）管理方面
1. 提昇主管領導管理能力
2. 增加行政措施的彈性：
對於行政措施的設計，應具備方便性與彈性，勿將制度設計的綁手綁腳，而造成民怨。
3. 考核的公平性與目的：
這是員工最為關心的一部分，應要求主管做出最公平的考核，因考核的目的在於過程而非結果，改善重於檢討。
4. 工作上給予適度的壓力：
對於管理要給予同仁適當的壓力，讓他接受適當挑戰，另外公司也可以舉辦一些具有挑戰性的活動，例如舉辦爬山、泛舟，主要讓公司同仁感受其挑戰行動與互相合作的精神。
（四）環境方面
1. 提供工作生活的便利性：合理滿足員工食、衣、住、行、育、樂各方面需求，例如在公司內設立便利商店、咖啡店或洗衣服務，至於人數規模較小的公司則可採用鄰近公司聯合提供。
2. 提供工作資源，如設備、工具、場所的適時供應，或提供公司新產品給予員工試用。
3. 福利的照顧盡量惠及家人，例如婚假。
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